这几年，地产行业整体萎缩，代建却走出了独立行情，规模持续大幅增长，玩法也越来越多样化。

其中，纾困类代建是增长最快的业务类别之一。

数据显示，整个房地产不良项目体量达到“3亿平米”，这些项目，正是纾困的重点对象。随着“保交楼”的持续推进，这些纾困项目也催生了一大批代建需求。

不过，纾困类代建的市场虽大，很多房企却很难从中分到一杯羹。在各类代建业务中，纾困类代建是最复杂，难度最大，门槛最高的。这就注定了，这块市场蛋糕，只有少数房企能“啃”下来。

纾困类代建的难点在哪？对于这些难点，代建企业该如何应对？明源君结合市面上的成功案例来谈谈这个话题。

纾困类代建的最低门槛
是风险识别和风险隔离能力

从头部代建企业的公开信息来看，近两年纾困类代建的在总业务中的占比持续上升。包括绿城管理、金地管理等在内的代建企业，都一致认为，纾困类代建将成为接下来公司业务增长的驱动力之一。

不过，对于纾困类代建的难点，代建企业也丝毫不敢低估。

一般来说，纾困类代建的对象有两类，

一类是暴雷项目。因主体信用问题而被债权方查封，陷入了停工停产状态的项目。

另一类是出险房企的项目。企业因某些因素导致现金流枯竭，无法继续进行项目开发。

有的代建企业，把城投委托的项目也理解为纾困类项目。原因在于，城投托底拿了不少地块，但大部分缺乏开发能力，无法独立完成项目开发，而需要借助专业的代建方才能将项目变现。戳我，了解让项目达期达产达效的管理神器

需要注意的是，这几年暴雷的房企及项目很多，但并不是所有项目都能纳入“纾困”的范围。项目或企业是否还有盘活的可能性，主要看资产能否覆盖债务，也就是说暴雷项目必须资可抵债的；出险企业则要求有可增值的资产。

对于代建企业来说，纾困类项目第一道关卡便是风险识别问题。轻资产模式下，代建仍可能面临3大风险：

①合作中断的风险。

纾困类项目涉及的主体，至少包括6方：原开发商、金融机构、购房业主、供方企业、地方政府、代建企业。各主体之间一旦出现不可调和的利益或矛盾分歧，项目便可能陷入瘫痪；

②项目二次暴雷的风险。

纾困类项目往往存在复杂的债权关系，有的带有隐、性债务。表面看起来健康的项目可能因为隐性债务爆发而资不抵债，导致代建过程中发生二次暴雷，这对于代建企业来说，不仅可能造成经济上的损失，还可能造成严重的品牌受损。

③代建费收不回的风险。

部分纾困项目，可能因为代建方作为劣后债权方，而面临导致部分代建费损失的风险。

因此，对于代建企业来说，做纾困类项目最低门槛，是风险识别及风险隔离能力。

在介入项目的前期，需对项目可能存在的风险进行全面的梳理、隔离。

以绿城管理为例，其认为，纾困类项目的前期工作，重点在于专业诊断、编制方案、推动落地。比如梳理历史遗留问题、协调各方利益诉求、撮合外部启动资金、推动纾困方案落地等。这样做的目的，是在各个参与方之间，构建一个新的利益平衡点。

在风险排除彻底之后，才开始进场。

纾困类代建的能力底盘
是为项目赋能，为各方创造价值

表面上看，代建似乎是房企开发能力的“平移”，能做地产项目开发的房企，就能做代建。

其实不然。代建尤其是纾困类项目代建，对企业提出的要求远高于自主开发。

正如金地管理所说的，代建的意义是为项目创造更多的价值。明源君认为，从价值提升的角度出发，代建方至少还得拥有以下几个能力：

1、有资源整合能力，能为项目制定综合解决方案

对于纾困类项目来说，缺钱依然是最大的痛点。

地产项目的钱，无非来源于三条路子：销售回款、外部融资、资产转让变现。

已经停工停产的项目，重新有资金进入，才有可能盘活。

一些代建方依靠母公司的强大背景，通过资源整合，帮项目引入“活水”，推动项目重启。

例如，某项目已停工一年，且大量销售资金被挪用。在这样的背景下，代建企业联合政府及专家团队制定了一套资金综合解决方案。

在项目前期，该团队全面盘点项目资产，梳理金融、经营性债务，推演交付前资金需求、资金来源、保障举措。经过反复测算推演，决定通过“融、销、抵、展”等组合拳方式，最大化筹措资金：

梳理材料申请保交楼纾困资金；对剩余货值制定专项销售方案，并设专人盯催在途回款；围绕项目公司区域内资产制定工抵方案，并协调政府最大化盘活监管资金；与金融机构、资源单位逐一洽商，对金融、经营性债务适当展期。

最终项目7个亿的资金缺口得到补足，基本可以满足后续交付需求。

某种程度上来说，代建企业的资源整合能力，决定了其纾困类代建业务能够做到多大。

因为，代建企业要在委托方和金融机构之间，起到桥梁的作用。

绿城管理CEO李军就认为，纾困类业务和其他代建不一样，做这类项目，代建企业要能扮演资产管理人的角色，有金融资源，还能判断背后的债权债务关系、项目交付风险等。

绿城管理就在不断壮大自己的“朋友圈”。目前，其地产不良业务“朋友圈”已经集齐四大AMC巨头：中国信达、中国华融、东方资产、长城资产。

AMC机构为绿城管理导入合适的项目，绿城管理则输出专业能力，协助进行项目研判，提前介入，也有助于加快项目复产复销的进度。双方合作达到“1+1＞2 ”的效果。

2、有重塑项目价值的能力，提高项目的卖点亮点

如前文所言，纾困类项目最大的卡点依然是“没钱”。解决这一问题，最根本的办法依然是推动项目复产复销，恢复项目的造血能力。

如何恢复造血能力？

从项目本身出发，途径是多方面的，比如，降低建造成本、管理成本或交易成本，挤出更多的盈利空间；优化产品的定位及品质，运用营销手段，推动产品销售去化等。管好进度、质量、安全，项目开发更有序，戳此了解

举例来说，纾困类项目往往经历了长期停工，规划定位等可能已经严重落后于同行，难以匹配最新的市场需求。如果仅仅是按照原有的方案进行建设，项目很难在市场上形成竞争力。

项目如果卖不动，资金无法回收，代建也就失去应有的意义。因此，需要通过一些调整，提高项目的竞争力。

以蓝城乐居代建的台州市北岸绿洲项目为例，项目总建面140万平米，是一个典型的百万级大盘。

原来的操盘方出险之后，项目开发也陷于搁置状态。

2023年，蓝城与中国华融以“AMC+代建”的方式介入，蓝城集团旗下的蓝城乐居作为操盘方，对项目进行重新定位，把蓝城的高端产品体系及小镇运营经验运用到项目上，打造了一个包含高层、低密小高层、花园洋房全系产品的城市泛小镇山水社区。

当然，并非所有的纾困类项目都有机会进行大刀阔斧改造。尤其那些已经入市销售的项目，留给代建方发挥的空间就很小了。

因此，对于不同的项目，要有不同的应对方案。

滨江集团就对纾困类项目代建制定了一套差异化的产品提升方案。

比如对于在售项目，主要做局部提升；对于未入市项目，则从小区门头、入户大堂、风雨连廊、架空层、林下空间、地下室引导区等业主高频接触的部位，进行全面的品质升级。从而提升产品在市面上的竞争力。

3、有输出标准的能力，能牵引各参与方的工作

对脱胎于房企的代建企业来说，操盘项目可以说是驾轻就熟了。

房企的项目管理经验，很多可以迁移到代建项目上。

比如，发挥规模效应，通过原材料的集采提高生产效率，降低采购成本；通过合同管理，减少不必要的成本浪费，等等。

不过，纾困类项目大多历史遗留问题较多，项目盈利空间很小，对于代建方来说，一旦确定进入， 就要以最高效的方式复工复产复销，向效率要效益。

从头部代建企业的经验来看，建立一套标准，可以有效牵引各方的工作方向，并减少沟通成本，提高工作效率。

纾困类代建项目的关联方众多，且委托方大多对地产行业了解不太透彻，沟通起来缺乏共同语言的基础。

为提高沟通效率和磨合效果，代建方有必要输出完善的、成熟的项目管理体系和管理流程，减少沟通成本，提高项目开发效率。

比如金地管理就建立“服务金三角模型”，形成了针对委托方的服务白皮书、代建服务质量体系、委托方驾驶舱，全方位提升代建服务力。

其中，委托方服务白皮书是委托方服务指南，针对代建项目全过程的敏感问题、重要问题进行全面的释疑，主动和委托方进行前置沟通。
代建服务质量体系对服务过程中的服务质量，做了定性、定量的分级，来指导操盘过程中的服务品质提升，让委托方有更好的服务感受和沟通体验。

标准的建立，一方面能让委托方对代建方有基本的认知，常规化问题不需再做额外的解读或扯皮；双方只需要求同存异即可。另一方面，委托方、代建方乃至施工方之间有了沟通基础，能更高效的达成共识。

另外，纾困类项目对代建方的品牌输出能力也提出较高要求。从以往的案例来看，很多纾困类项目正是因为代建方的介入，重新获得市场信任并逆势热销 。

不过，口碑和品牌，对于整个行业来说都是“稀缺资源”。 可以说，纾困类代建的规模增长，给行业带来增量空间的同时，无疑把代建的门槛又一次拔高了。

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